• Tobias Angehrn

Liquidität planen: eine Best-Practice Anleitung für Schweizer KMU und eine nützliche Vorlage

9 von 10 Unternehmenskonkurse in der Schweiz sind gemäss Bundesamt für Statistik auf Liquiditätsengpässe zurückzuführen.

Die Liquidität gut zu planen, ist daher für Sie als Unternehmer*in überlebenswichtig. Auf der anderen Seite bedeutet zu viel Liquidität immer auch Opportunitätskosten, da Sie vorhandene überschüssige Mittel nicht in die Erweiterung der betrieblichen Kapazitäten investieren. In diesem Artikel zeigen wir auf wie Unternehmer ihre Liquidität planen ohne zu viel Aufwand, wie Szenarien entworfen werden und warum es wichtig ist, immer einen Plan B zu haben.


Laden Sie hier unsere kostenlose Excel-Vorlage herunter:


Verwendung des Liquiditätsplans

Liquiditätsplan ≠ Businessplan! Beim Budget oder Businessplan werden Überlegungen zu möglichen erzielbaren Umsätzen und den damit zusammenhängenden Kosten angestellt, also zum Beispiel wie viele Produkte Sie in den nächsten 12 Monaten absetzen können, wieviel Ihr Unternehmen für Marketing und Wareneinkauf ausgibt und welche regelmässigen Fixkosten wie Miete und Löhne dabei anfallen. Daraus wird letztlich ersichtlich, ab wann Ihr Unternehmen in der Gewinnzone landet und wie viel Sie am Ende einer Planungsperiode mit Ihren Geschäftsaktivitäten verdienen.


Beim Liquiditätsplan geht es darum, die einzelnen Posten des Budgets periodengerecht zu betrachten. Das Ziel ist nun nicht mehr, zu verstehen ob die geplanten Geschäftsaktivitäten rentabel sind oder nicht, sondern der Liquiditätsplan stellt sicher, dass Ihnen während all dieser geplanten Aktivitäten nicht plötzlich das Geld ausgeht. Denn auch wenn ein Businessplan am Ende der Periode Gewinnzahlen prophezeit, sagt dies noch nichts darüber aus wie sich Ihre Liquiditätsbasis bis dahin entwickelt.


Wir empfehlen eine detaillierte Liquiditätsplanung insbesondere in Zeiten mit wenig Planungssicherheit, bei Geschäftsmodellen, welche saisonalen Schwankungen unterliegen, und ganz generell wenn ein neues Projekt gestartet wird.


In der Regel wird die Liquidität auf Monatsbasis geplant (in komplexen Fällen kann manchmal sogar eine Planung auf Wochenbasis sinnvoll sein) und im Normalfall über eine Periode von 12 bis 24 Monaten.


Eine bewährte Vorlage inklusive Schritt-für-Schritt-Anleitung haben wir hier für Sie vorbereitet.


Liquidität planen: so gehen Sie vor

Bei der Zusammenarbeit mit Kunden hat sich für uns bei der Erstellung des Liquiditätsplans das folgende Vorgehen gut bewährt:


1. Erfassung der vorhandenen Mittel und Gegenüberstellung der Einnahmen und Kosten

2. Skizzierung von What/If Szenarien

3. Entwurf eines guten Plan B


im Detail:


1. Erfassung der vorhandenen Mittel, Gegenüberstellung von Einnahmen und Kosten Zunächst werden die vorhandenen flüssigen Mittel erfasst, also das Bar- und Bankguthaben. Falls Sie ein neues Projekt starten setzen Sie hier den Betrag ein, den Sie für das entsprechende Vorhaben bereitstellen wollen.


Falls das nicht bereits bei der Erstellung des Businessplans gemacht wurde, brechen Sie nun in einem nächsten Schritt die budgetierten Umsätze auf die einzelnen Monate herunter. Wichtig ist, dass hier unterschieden wird zwischen Barverkäufen (das heisst, die Umsätze fallen sofort bei Abschluss des Geschäfts an) und Verkäufen auf Rechnung. Bei Letzteren gilt es die Zahlungsfristen zu berücksichtigen, welche Sie Ihren Kunden einräumen. Beziehen Sie mit ein, dass einige Kunden ihre Rechnungen wahrscheinlich zu spät zahlen werden. Sie kennen Ihre Kunden am besten – orientieren Sie sich an den Erfahrungswerten aus den Vorjahren. Falls diese fehlen, weil Sie zum Beispiel in neue Märkte vordringen, können wir uns auch an statistische Angaben halten. Eine sehr gute Quelle dafür ist der jährlich durchgeführte European Payments Report von Intrum.


Als nächstes erfassen Sie die Kosten. Zunächst erfassen Sie die monatlichen Fixkosten wie zum Beispiel Miete und Personalkosten, diese sind am einfachsten abzuschätzen. Bei den variablen Kosten wie Wareneinkäufen gilt es zu überlegen, wann diese (in Übereinstimmung mit den monatlich geplanten Umsätzen) anfallen. Auch hier überlegen Sie sich wieder, welcher Teil sofort anfällt und welche Lieferanten Ihnen wie viele Tage Zahlungsziele einräumen.

Ein Punkt, der bei der Planung gerne vergessen wird, ist die Mehrwertsteuer – in der Regel ist diese vierteljährlich abzuführen.


Die Umsätze abzüglich den Kosten ergeben den Brutto-Geldfluss. Dieses Zwischenresultat zeigt Ihnen, wie sich die Liquiditätsbasis Ihres Unternehmens aufgrund der Geschäftstätigkeiten entwickelt.


Nun wird als nächster Schritt der Geldfluss aus Investitionstätigkeiten erfasst. Dieser Abschnitt beinhaltet Vorauszahlungen von Kunden (+) und Anzahlungen, die Sie selbst leisten müssen (-) sowie Investitionen die Sie tätigen. Ausserdem werden hier allfällige Darlehen die Ihr Unternehmen aufnimmt berücksichtigt, sowie Kredite, die Sie zurückzahlen. Diese regelmässige Belastung der Liquidität durch die Bedienung von Darlehen (Amortisations- und Zinszahlungen) ist auch ein Punkt den es zu berücksichtigen gilt, wenn ein Kredit aufgenommen wird.

Die Summe ergibt den Netto-Geldfluss, zeigt Ihnen also, wieviel Zu- oder Abfluss an liquiden Mitteln Sie über eine bestimmte Periode effektiv erwarten und -aufaddiert zu den bereits vorhandenen Mitteln- wie viel Sie am Ende jedes Monates in der Kasse haben. Falls diese Position negativ ausfällt muss die Planung entsprechend angepasst werden, die Möglichkeiten dazu werden in Punkt drei weiter unten erläutert.


2. Szenarien planen – was wäre wenn oder auch WHAT/IF Analyse

Ist das erwartet Basis-Szenario fertig geplant, folgt ein wichtiger Schritt: Sie überlegen sich, was alles schiefgehen kann (im positiven wie im negativen Sinne), und wie sich dies auf Ihren Geldbestand auswirken würde. Nachfolgend einige Beispiele möglicher Szenarien die es sich lohnt, einmal durchzurechnen:

  • unvorhergesehenes Umsatzwachstum von 20%: hört sich nach einem Luxusproblem an, aber könnten Sie ein starkes Wachstum (die Kosten fallen oft bereits mehrere Monate bevor ein Kunde zahlt an) überhaupt stemmen? Bräuchten Sie zusätzliche Mitarbeiter und generieren damit höhere Kosten, um diese Mehraufträge abarbeiten zu können? Sind die Produktionskapazitäten dafür ausreichend oder müssen Sie auch hier investieren?

  • Probleme mit Lieferanten: was für Auswirkungen hätten unerwartete Lieferverzögerungen eines wichtigen Lieferanten, oder gar der Ausfall eines solchen?

  • Währungsschwankung: wären Sie bei einem plötzlichen starken Anstieg oder Fall einer für Sie wichtigen Auslandswährung gewappnet?

  • Anstellung eines zusätzlichen Mitarbeiters: kann Ihr Unternehmen sich das überhaupt leisten? Oft kommen die damit erwarteten Mehrumsätze erst zeitverzögert.

  • Zahlungsverzug bei einem wichtigen Kunden: was, wenn Ihr wichtigster Kunde plötzlich sein Zahlungsverhalten ändert und statt nach 30 erst nach 60 Tagen seine Rechnungen bezahlt?

Um die Auswirkungen dieser Szenarien zu verstehen wird das Basis-Szenario als Grundlage genommen und die entsprechenden Parameter angepasst. Jedes Szenario wird dabei separat durchgerechnet, alle anderen Angaben unverändert gelassen.


In einem nächsten Schritt überlegen Sie sich, was Sie bei Eintritt von einem oder mehreren dieser Szenarien tun können, um die Auswirkungen abzufedern, nämlich:


3. Sie entwickeln einen Plan B

Nun haben Sie eine solide Übersicht über Ihren erwarteten Geschäftsverlauf (Base Case) und was eventuell dabei schiefgehen könnte (die Szenarien, die Sie entwickelt haben). Wenn Sie nun merken, dass die flüssigen Mittel in einem oder mehreren Szenarien nicht ausreichen geht es darum, dass Sie sich einen guten Plan B zurechtlegen. Sie überlegen sich also schon vorab, wie Sie Ihr Unternehmen durch mögliche finanzielle Engpässe manövrieren könnten. Mögliche Ansätze, um im Ernstfall rasch an zusätzliche Liquidität zu kommen können die folgenden sein:

  • Rechnungen schneller ausstellen (nicht bis zum Monatsende zuwarten, sondern sofort nach Erledigung des Auftrages fakturieren)

  • Kürzere Zahlungsfristen vereinbaren mit den Kunden, allenfalls temporär Sofort-Zahler Rabatte anbieten

  • Akontozahlungen verlangen für neue Aufträge

  • Kundenforderungen aktiv bewirtschaften, sprich wenn sich ein Kunde verspätet, rasch mit dem Mahnwesen starten und nicht zu lange warten

  • Eventuell vorhandene Kreditlimiten voll ausnützen. Zusätzliche Limiten als Sicherheitspuffer unbedingt pro-aktiv und aus einer Position der Stärke heraus beantragen, bevor ein möglicher Engpass eintritt

  • Allenfalls den Verkauf einzelner Debitoren-Forderungen über ein Factoring in Betracht ziehen

  • Möglichkeiten von Darlehen von Seiten der Eigentümer oder Nahestehenden prüfen, Eigenbezüge (temporär) reduzieren


Möglichkeiten, das vorhandene Geld länger in der Kasse zu behalten, können Ihnen die folgenden Punkte bieten:

  • Prozesse effizienter gestalten, Produktion straffen (in der Regel ein längerfristiges Projekt)

  • Lagerbewirtschaftung ständig optimieren

  • Nicht dringend benötigte Investitionen und Unterhaltsarbeiten zurückstellen

  • Prüfen, ob Betriebsvermögen verkauft werden kann (allenfalls ist bei einigen Posten auch ein Leasing statt Kauf sinnvoll)

  • Längere Zahlungsfristen mit den Lieferanten aushandeln


Mit effizienten und modernen Tools jederzeit den Überblick behalten

Für eine eine einmalige Planung ist unsere Excel-Vorlage völlig ausreichend. Allerdings: wenn Sie sich regelmässig um die Liquiditätsplanung kümmern (was Sie eigentlich sollten!), kann das manuelle Management von Excel-Tabellen sehr rasch recht komplex werden.


Unser Tipp ist daher: setzten Sie bei der Planung Ihrer Liquidität auf eine moderne Lösung wie TRESIO. Damit aktualisiert sich Ihre Planung, einmal aufgesetzt, wie von selbst, und Sie haben mit einem Blick jederzeit die Übersicht über Ihre Finanzen.


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